Wij maken, net als veel andere websites, gebruik van cookies die worden opgeslagen op uw computer. Deze cookies worden gebruikt om onze website te verbeteren en u meer gepersonaliseerde services te bieden, zowel op de website als via andere media. Zie ons cookiebeleid voor meer informatie.

Al parecer usted está utilizando un navegador desactualizado.  Para mejorar su experiencia de visualización, por favor descargue un navegador actualizado  (IE8+, Firefox, Google Chrome o Apple Safari).

Persoonlijke relaties kunnen niet zonder facts & figures

Smurfit Kappa Group is een wereldleider op het gebied van ontwerp, productie en levering van kartonnen, secundaire verpakkingen. Dit doet het bedrijf voor verschillenden segmenten, waaronder levensmiddelen, dranken, consumentengoederen en industrie. Dennis Codrington is director sales & marketing van Smurfit Kappa Benelux. Hij geeft zijn visie op sales, vertelt over de commerciële board en belicht de ontwikkelingen binnen sales. 

Op welke manier is de salesorganisatie binnen Smurfit Kappa Group georganiseerd? 

“Onze organisatie kent een indeling naar de regio’s Latijns-Amerika en Europa. Vervolgens is een verdeling gemaakt naar landen, waarbij de Benelux binnen Europa als één landgebied wordt beschouwd. Op het hoofdkantoor van Smurfit Kappa Benelux werken we vooral met klanten die het nationale belang overschrijden en meer Europees georiënteerd zijn. Daarnaast opereren binnen de Benelux elf werkmaatschappijen. Zij hebben elk hun specialisatie en richten zich meer op nationale en lokale klanten. Als klantgeoriënteerde en marktgedreven organisatie verwachten we van iedere medewerker dat hij met sales en klanten bezig is.”

Heeft sales zitting in de board?

“Voor de Smurfit Kappa Group hebben we op Europees niveau een vice-president sales & marketing. Binnen de landenstructuur heeft ieder land zijn eigen managementteam. Voor de Benelux is Erik Bunge de CEO, aan wie ik direct rapporteer. Hij leidt het managementteam Benelux, waarin sales & marketing, finance, operations, HR, logistiek en supply chain vertegenwoordigd zijn. De elf werkmaatschappijen zijn profit centers. Zij hebben elk hun eigen managementteam met daarin ook een commercieel directeur. Deze commercieel directeuren rapporteren hiërarchisch aan de algemeen directeur van hun werkmaatschappij. Daarnaast rapporteren ze functioneel aan mij. Ze hebben zitting in het commercieeldirecteurenplatform van de Benelux. Het is mijn verantwoordelijkheid dit platform aan te sturen.”

Welke invloed heeft informatie uit de salesorganisatie op strategie en besluitvorming?

“Deze informatie is het begin van al onze besluitvorming. Ze vormt ook de toetsing van ons salesbeleid: feedback is onmisbaar voor de voortgang in het salesproces. Onze strategie is een customer-intimacystrategie, waarbij wij willen bouwen aan het succes van onze klant. Wij geloven dat klantensucces ons succes bepaalt. We noemen dit ook wel Enabling Customer Development. Voor de Benelux bepaal ik samen met onze CEO en tijdens het overleg met het cd-platform de doelstellingen. Die komen tot stand op basis van input en informatie uit de markt. Wij hebben de overtuiging dat je heel dicht op de markt moet zitten, letterlijk in de wereld van de klant moet leven. Dat is ook de reden waarom we voor de huidige structuur gekozen hebben. Deze geeft ons de gelegenheid vanuit verschillende, lokale teams te acteren in de markt. Onze werkmaatschappijen maken dan ook hun eigen plan, dat past in het overkoepelende Benelux-beleid.”

Goede beleidsuitvoering vraagt om goede salesmensen. Welke capaciteiten geven bij werving en selectie de doorslag?

“Drie punten zijn doorslaggevend. Ten eerste moet een accountmanager klantgericht zijn en kunnen werken volgens onze customer-intimacystrategie. Daarnaast moet hij resultaatgericht zijn. Ten slotte zijn initiatief nemen en creativiteit belangrijke competenties om onze producten en diensten en daarmee het succes van onze klanten verder te kunnen ontwikkelen.”

Hoe meet u de effectiviteit van uw salesorganisatie?

“Enerzijds hebben we de klantloyaliteitsmetingen, waarvoor we de Net Promotor Score gebruiken. Hierbij geven klanten op een 11-puntsschaal aan hoe waarschijnlijk het is dat ze Smurfit Kappa aanbevelen bij een ander. Anderzijds meten we de realisatie van de jaarlijkse doelstellingen. Deze wordt maandelijks door mij gemonitord en gestuurd. De commercieel directeuren kijken veelal op dagbasis naar de cijfers om te zien of het maandresultaat behaald wordt. Zo nodig sturen zij bij. De jaartargets worden overigens op klantniveau bepaald. We forecasten ze elk kwartaal opnieuw, omdat er marktomstandigheden kunnen zijn waardoor zaken tegenzitten of meevallen.”

Hoe ziet de verkoopcyclus er bij Smurfit Kappa uit?

“Onze business is vooral repetitief. Klanten blijven bij ons bestellen, omdat wij in staat zijn ze te ontzorgen. Naast secundaire verpakkingen verkopen wij immers ook verpakkingsmachines. Als een klant problemen heeft in zijn verpakkingsproces, willen we niet de discussie hebben dat het aan de verpakking of de verpakkingsmachine ligt. Die zorg nemen we weg door het hele palet te leveren en zo de verantwoordelijkheid te nemen voor het complete verpakkingsproces. Verschillende segmenten en producten vragen echter om verschillende verkoopcycli. Bij grote klanten gaat vaak een multidisciplinair team aan de slag. Dan legt men afspraken vast voor drie à vijf jaar. Dit zijn intensieve, langdurige trajecten, waarbij verschillende disciplines en niveaus in een team samenwerken. Soms stationeren we zelfs een medewerker van ons in huis bij de klant. Zelf ben ik ook bij deze klanten betrokken. Daarnaast kennen we seizoensbusinesscycli, zoals bij de groente-, fruit- en vishandel. Hier nemen we elk voor- en najaar het contract onder de loep. En dan zijn er de productcycli. Displayverpakkingen kennen bijvoorbeeld een cyclus met promoties, tijdelijke pieken rond evenementen of productintroducties. Onze verkoopcycli bewegen dus mee met de cycli van onze klanten. Omdat wij in praktisch elke supply chain zitten, zijn er zoveel bewegingen, dat er gedurende het jaar op macroniveau geen cyclische effecten zichtbaar zijn. Wij kunnen zo flexibel zijn door onze werkmaatschappijen. Die hebben ieder een andere positionering en sterkte. Dat is meteen de kracht van onze organisatie: een team van specialisten die met elkaar alle klanten kunnen bedienen.”

Welke rol speelt het salesmanagement bij de motivatie van de medewerkers?

“Ik motiveer mijn mensen vooral door coaching. Ga voortdurend met ze in gesprek over wat zij tegenkomen bij klanten. Ik vraag waar ze succesvol in zijn, waar ze drempels hebben en kijk dan hoe we die kunnen overbruggen. Maar ik inspireer mensen ook door zelf betrokken te zijn bij de klanten. Zo blijf ik een volwaardige sparringpartner. Opleiding, training en beloning spelen uiteraard een rol. Maar een belangrijke motivator is vooral ook onze manier van samenwerken. Teamwork gaat bij ons over werkmaatschappijen en functies heen. Zo leert men van elkaars specifieke vakkennis, wat absoluut een stimulans is voor de echte salestijgers. Die krijgen de kers op de taart door de klant tevreden te stellen en enthousiast te maken met de best mogelijke propositie.” 

Wat is voor u de meest opvallende verandering in sales de afgelopen jaren?

“De verpakkingsindustrie is van oudsher een klassieke industrie, voortgekomen uit een ambacht. De verkoopstijl in onze branche was hierdoor ook klassiek en vooral gebaseerd op relatie en netwerk. Maar het verkoopvak is snel geprofessionaliseerd en die ontwikkeling gaat door. Daar sluiten wij als organisatie op aan. Tegenwoordig gaat een accountmanager niet per se een langdurige relatie met een inkoopcontact aan, omdat deze personen aan klantenzijde steeds vaker rouleren. Dit creëert een behoefte aan meer facts & figures. Deze zijn makkelijker overdraagbaar dan een relatie. Door onze meerwaarde goed inzichtelijk te hebben en feitelijk zichtbaar te maken voor onze klant, maken wij de overdracht van onze prestatie naar de nieuwe inkoper eenvoudiger. Dat is een belangrijke verandering in verkoop. Het effect van gunnen bestaat nog steeds, maar gunnen alleen is onvoldoende. We moeten de successen die we realiseren met klanten meetbaar en inzichtelijk blijven maken. Hierdoor verankert onze meerwaarde beter in de klantorganisatie en blijft sales scherp.”

Lees het originele interview

Persoonlijke relaties kunnen niet zonder facts and figures.jpg

Persoonlijke relaties kunnen niet zonder facts & figures